1919河北被砸 它的发展让谁惊恐了?

作者:酒业新闻

   导火索

  

   很难得的,昨天下午在成都跟1919董事长杨陵江及其他朋友沟通了几个小时,也因此在第一时间得知1919在河北的店面遭受同行打砸事件。

  

   貌似一件小事,但抛开事件本身,放在今天的环境下,感觉有必要说些什么。

  

   三年来,基于对1919商业模式和案例的持续研究,我已写过多篇解析1919模式或点评1919的文章,本以为酒类厂商同行已经更多的了解和认识了1919,现在看来还远远不够。不要说别人,就连我回想三年前所了解和今天所认知的1919,都感觉恍如隔世。

  

   看来,酒类行业还是要重新认识一下一个在持续创新与蜕变中高速发展的1919。无它,只是在酒类行业深度盘整三年多后的今天,业界同仁要站在行业变革与产业互联网化大趋势下,看看1919三年来做了什么;要站在厂家与经销商自身角度,思考在当下的产业环境与趋势下,面对1919全产业链平台的构建和在全国的快速渗透,面对其他酒类创新业态(包括但不限于电商)的冲击,如何调整、应对、转型、突围。

  

  

   六个关键词看1919三年蜕变

  

   2014——扩张;挂牌。

  

   2014年的1919,年初时和我在2013年开始关注和研究时区别不大,由于之前与郎酒的口水战而刚刚被行业关注;刚刚被行业戴上酒类O2O的帽子;刚刚开始筹划与厂家的创新合作;开始筹划进军全国市场,发展酒类连锁;正在筹划新三板挂牌与定增;内部还是相对传统的科层制组织体系;行业内首家1.2亿元巨资打造的功能最强大的矩阵式信息化系统刚刚启用。

  

   5月,全国扩张第一步在河南启动;8月,省外第一家店开业;年底四川省内43家店,省外30家店。

  

   8月,在新三板挂牌,成为酒类零售第一股,正式踏入资本市场。年底完成第一次定增。

  

   2015——裂变;落地。

  

   2015年,1919开始加速全国扩张直管店面,年底达到500余家;成立30家省级运营公司,扁平化运作;总部层面全面导入阿米巴化组织裂变,采购、运营、业务模块等全部成立独立发展的运营公司,与1919平台变为独立的市场化交易关系。双十一,1919宣布战略并购购酒网。

  

   年底,全国店面数量达到451家。

  

   2016——平台;生态。

  

   今年年初,1919正式发布新战略,以精品商城(自营战略品牌)、开放商城(酒类小天猫)、万酒网(进口酒)、天生绝配(定制酒)、隔壁仓库(餐饮B2B)、快喝(酒类O2O)、逸香国际、嘴上功夫等九大业务模块,加上并购的购酒网,涵盖酒类行业下游领域的全产业生态链初具雏形。

  

   在整体组织架构上,1919全新的三层架构基本成型:

  

   最高层级为1919控股公司,负责战略与投资;

  

   第二层级为横向的四个平台公司,包括负责30个省公司和店面运营的线下终端管理平台、负责线上入口的线上管理平台、以及供应链管理平台、数据营销与信息系统平台;

  

   第三个层级是各细分领域业务模块的垂直运营公司。

  

   七月份,召开全球采购大会,发布未来三年1700亿元的销售目标暨1383亿元的庞大采购计划,酒类市场蛋糕将重新分配。

  

   在和杨陵江董事长的沟通中了解到,新的并购计划、品牌运营计划、庞大的基金支持、供应链金融、流通渠道B2B业务等新的发展规划也在逐步落地。

  

   客观的回顾与描述,我们就可以看出1919在这三年来的蜕变,是的,蜕变。

  

   现在,业内同仁还简单的仅仅认为1919只是一个酒类连锁,或只是一个酒类电商,又或者只是一个价格杀手、破坏者、颠覆者吗?

  

   1919究竟是什么?

  

   三年来,虽然我已经写过多篇解析或点评1919 的文章,但至今还有同行朋友问我这个问题,今天一并回答。

  

   1919=宜家+假日酒店+海澜之家+天猫(具体不再展开描述,有兴趣的朋友可以自行搜索这几家的典型特征)。

  

   如果说在去年,我还对朋友们说1919要打造酒类行业的小天猫的话,今天这句话又过时了。无论从顶层设计还是平台架构还是业务模块,已经超出了行业天猫的概念,加上数据服务、品牌运营、投资、供应链金融等,酒类行业的小阿里也已初具雏形。

  

   现在,我们再来从战略模型上描述一下:

  

   由控股公司和四个平台的无缝连接构成了横向一条线,由现有的九大业务模块构成了多条纵向的垂直业务线(未来垂直业务线仍可继续增加),对此我称之为——梳子模型。

  

   近年来,各界学者对创新互联网公司的战略模型,比较普遍和集中的观点是T型战略,即横向做平台,做连接,纵向做垂直,深挖某一类业务。

  

   而我在实际的学习、研究和思考中发现,T型战略仅仅是创新公司的第一步目标,即搭建了初步的平台系统,以及在某一类业务上垂直挖潜,成为该业务门类的老大,如早期的滴滴、美团以及找钢网等均为这一路径和模型。

  

   但经过几年的高速发展后,简单的T型已经不足以描述这些创新公司,因为随着平台功能的日益完善,可以在不同的业务线上同时发展,垂直挖潜,并成为该领域的老大。此时,一个T不够了。

  

   那么此类架构更像什么形状?个人认为,这一模型更像梳子——手柄和横架可以无限做长,梳子齿可以无限做的多、做的长。这就是个人总结的创新公司发展到第二阶段的战略模型。

  

   是不是越看越复杂了?

  

   我也这样认为。但,这就是今天的1919.

  

   为什么1919成了酒类产业转型中的‘出头鸟’?

  

   无它,创新,持续的创新。

  

   说一个细节,2014年以来,基于对1919模式的持续研究,我曾多次到1919总部拜访、沟通。但我接触到的1919各层级管理人员,除个别专业岗位和高层职位外,经理层以上大多数人每年都要经历四次以上的职位变动。杨陵江也曾公开对媒体讲过此事。

  

   这种频繁的变动也许在其他公司看来不可思议,但在1919就是如此。

  

   从单一的零售连锁机构,到线上线下业务融合,到平台不断扩容,到业务模块不断新增和叠加,每一次、每个人职位变动的背后,是持续的、领跑于行业的创新、求变。

  

   同时每一次变动的背后,也是这个系统执行力到位的结果。

  

   虽然包括1919内部也有朋友跟我讲,这儿有问题,那儿有问题。但我多次说,怎么可能没有问题?如此的高速扩张,如此的组织裂变,流程上、业务上、运营上各个系统没有问题才怪了。但正是这些新问题,又成了1919解决问题、继续创新的动力。

  

   一次次的创新、求变,构成了三年来1919的惊人蜕变。

  

   在这一持续创新蜕变的过程中,业内很多人记得的,可能仍然只是过去在表象上低价、扩张、张扬、不守规矩的1919.

  

   所以我才说,今天,酒类行业每个人都要重新认识它。

  

   为什么中间商是产业变革的颠覆者

  

   如果用复杂的理论文字来解释,可能有些拗口。我用冰川融雪来形象的解释一下。

  

   老话说,春江水暖鸭先知。对于传统实体产品制造与流通行业而言,任何的行业政策、宏观政策、消费趋势变化、消费形态变化等等现象,一定是距离消费者最近的几个环节最先感知到行业冷暖,进而才能传递和影响到上游厂商。这才有可能发生源自厂商的策略应对或战略转型。

  

   正如冰川融雪,我们把两边的山脊比喻为厂家和消费者,那山谷就是各类中间商。在两端的山脊上,能够被融化的冰层很薄,然后进入山谷。这就像行业变化中源自两端的影响只是在最初对中间商层面有一定体现。而最后剩下的都是最硬的坚冰,仅仅靠日照已经无法破冰。

  

   因此,由于山谷冰层的形成和累积时间短,冰层薄,当阳光和夏季的高温已经无法融化两边山脊上的坚冰时,必然也只能是山谷冰川率先大规模融化。

  

   只有山谷冰川率先融化,才能为下一年做好准备,迎接山脊上在新的低温季节、形成的新冰层融化的新雪水。

  

   这就是冰川生态。同理推演,在产业变革期,也正是从各级各类中间商那里率先开始供应链变革、优化与创新的过程。

  

   再说句直白的,十多年前的家电行业是不是如此?国美苏宁等作为颠覆者,也曾遭受了厂家的集体抵制,但最终的结果呢?趋势,谁也挡不住。

  

   今天在中间商领域已经比较庞大的1919,只是比绝大多数经销商提前布局,提前由做事转变到做势,现在站在了风口。

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